Patrimonio Hoy

บทคัดย่อ

บทความนี้วิเคราะห์โครงสร้างและกลไกการดำเนินงานของ Patrimonio Hoy ซึ่งเป็นธุรกิจเพื่อสังคมของบริษัท CEMEX ประเทศเม็กซิโก โดยอาศัยข้อมูลจาก Esper และ London (2013) และ Business Call to Action (2015) เป็นหลัก พร้อมเปรียบเทียบกับโครงการบ้านมั่นคงของสถาบันพัฒนาองค์กรชุมชน (องค์การมหาชน) หรือ พอช. การวิเคราะห์พบว่า Patrimonio Hoy มิได้เป็นเพียงโครงการสินเชื่อรายย่อยหรือโครงการจำหน่ายวัสดุก่อสร้าง แต่เป็นนวัตกรรมธุรกิจแบบบูรณาการที่เชื่อมโยงการเงิน วัสดุก่อสร้าง การออกแบบทางเทคนิค การขนส่ง และเครือข่ายบุคคลในชุมชนไว้ในระบบเดียวกัน โดยมีหน่วยปฏิบัติการระดับพื้นที่หรือ PH Cell เป็นกลไกประสานงาน ส่วนโครงการบ้านมั่นคงเป็นนวัตกรรมเชิงสถาบันและธรรมาภิบาลที่ให้องค์กรชุมชนเป็นผู้สำรวจ วางแผน จัดการที่ดิน บริหารสินเชื่อ ออกแบบ และดำเนินการก่อสร้างร่วมกัน ความแตกต่างสำคัญคือ Patrimonio Hoy ใช้ชุมชนเป็นฐานการเข้าถึงและส่งมอบบริการทางธุรกิจ ขณะที่บ้านมั่นคงให้องค์กรชุมชนเป็นเจ้าของและกำกับกระบวนการพัฒนา บทความเสนอว่า การผสมผสานประสิทธิภาพด้านห่วงโซ่อุปทานและบริการเทคนิคของ Patrimonio Hoy เข้ากับระบบการเงินรวมหมู่และธรรมาภิบาลชุมชนของบ้านมั่นคง อาจนำไปสู่ตัวแบบการพัฒนาที่อยู่อาศัยที่มีทั้งประสิทธิภาพ ความครอบคลุม และความเป็นธรรมทางสังคมมากขึ้น

คำสำคัญ: Patrimonio Hoy, บ้านมั่นคง, ธุรกิจที่ครอบคลุมคนรายได้น้อย, การเงินเพื่อที่อยู่อาศัยรายย่อย, การพัฒนาที่ขับเคลื่อนโดยชุมชน, นวัตกรรมสังคม

บทนำ

ปัญหาที่อยู่อาศัยของผู้มีรายได้น้อยมิได้เกิดจากการขาดแคลนบ้านเพียงอย่างเดียว แต่เป็นผลจากความไม่สอดคล้องระหว่างระบบการจัดหาที่อยู่อาศัยแบบเป็นทางการกับเงื่อนไขทางเศรษฐกิจและสังคมของครัวเรือนรายได้น้อย ระบบสินเชื่อที่อยู่อาศัยแบบดั้งเดิมมักกำหนดให้ผู้กู้มีรายได้ประจำ มีหลักฐานทางการเงิน มีหลักทรัพย์ค้ำประกัน และมีกรรมสิทธิ์ในที่ดินที่ชัดเจน เงื่อนไขเหล่านี้ทำให้คนทำงานนอกระบบและครัวเรือนที่มีรายได้ไม่สม่ำเสมอถูกกีดกันออกจากตลาดสินเชื่อเพื่อที่อยู่อาศัย แม้ว่าครัวเรือนเหล่านั้นอาจมีความสามารถในการออมและชำระเงินเป็นงวดก็ตาม

ในทางปฏิบัติ ครัวเรือนรายได้น้อยในประเทศกำลังพัฒนาจำนวนมากจึงสร้างและปรับปรุงที่อยู่อาศัยแบบค่อยเป็นค่อยไป หรือ incremental housing กล่าวคือ เมื่อมีเงินจึงซื้อวัสดุ ต่อเติมห้อง ปรับปรุงพื้น หลังคา ห้องน้ำ หรือองค์ประกอบอื่นของบ้านเป็นระยะ กระบวนการเช่นนี้สอดคล้องกับรายได้และความต้องการที่เปลี่ยนแปลงไปตามวงจรชีวิตของครอบครัว แต่มีข้อจำกัดด้านต้นทุน คุณภาพ ความปลอดภัย และระยะเวลาการก่อสร้าง เนื่องจากครัวเรือนซื้อวัสดุครั้งละน้อย ไม่มีบริการออกแบบและควบคุมคุณภาพ และอาจต้องเก็บวัสดุไว้นานก่อนที่จะเริ่มก่อสร้างได้ (Habitat for Humanity International, 2014)

Patrimonio Hoy ของ CEMEX เป็นกรณีสำคัญของความพยายามแก้ปัญหาดังกล่าวผ่านกลไกธุรกิจ ส่วนโครงการบ้านมั่นคงของประเทศไทยเป็นกรณีสำคัญของการแก้ปัญหาผ่านกลไกรัฐที่สนับสนุนให้องค์กรชุมชนเป็นผู้ดำเนินการ บทความนี้จึงมีวัตถุประสงค์สามประการ ได้แก่ ประการแรก อธิบายโครงสร้างและวงจรการทำงานของ Patrimonio Hoy ประการที่สอง จัดวางโครงการดังกล่าวไว้ในกรอบธุรกิจที่ครอบคลุมคนรายได้น้อยและนวัตกรรมสังคม และประการที่สาม เปรียบเทียบ Patrimonio Hoy กับบ้านมั่นคง รวมถึงตัวแบบที่ขับเคลื่อนโดยรัฐ องค์กรภาคประชาสังคม และองค์กรชุมชนในประเทศอื่น

ที่มาและฐานคิดของ Patrimonio Hoy
Patrimonio Hoy มีความหมายโดยประมาณว่า “ทรัพย์สินของครอบครัวในวันนี้” เป็นโครงการที่ CEMEX เริ่มพัฒนาในประเทศเม็กซิโกเมื่อปี 1998 ภายหลังบริษัทศึกษาพฤติกรรมการสร้างบ้านของครัวเรือนรายได้น้อยในเขตเมืองและกึ่งเมือง CEMEX พบว่าคนกลุ่มนี้ไม่มีความสามารถในการจ่ายในการซื้อวัสดุก่อสร้างโดยสิ้นเชิง และระบบตลาดที่มี ก็ไม่สามารถจัดผลิตภัณฑ์และบริการให้สอดคล้องกับรูปแบบรายได้และการก่อสร้างของพวกเขาได้ – ขณะที่พวกเรามีรายได้บางส่วนมาจากการไปทำงานเป็นคนงานในต่างประเทศ (สหรัฐอเมริกา) ซึ่งจะมีเงินส่งกลับบ้านเป็นระยะ ๆ (Business Call to Action, 2015; Moreno, 2011)

โดยทั่วไป ครัวเรือนรายได้น้อยมักซื้อวัสดุก่อสร้างครั้งละน้อยในราคาปลีก เริ่มก่อสร้างเมื่อมีเงิน และหยุดงานเมื่อเงินหมด กระบวนการต่อเติมห้องหนึ่งห้องจึงอาจใช้เวลาหลายปี นอกจากนั้น ครัวเรือนอาจคำนวณปริมาณวัสดุคลาดเคลื่อน ซื้อวัสดุที่ไม่ได้มาตรฐาน หรือเสียค่าใช้จ่ายจากการแก้ไขงานก่อสร้างที่ผิดพลาด Patrimonio Hoy ไม่ได้เริ่มต้นจากคำถามว่า “จะขายปูนให้คนจนได้อย่างไร” แต่เริ่มจากคำถามว่า “จะจัดระบบการเงิน วัสดุ ความรู้ และการส่งมอบอย่างไร เพื่อให้ครัวเรือนรายได้น้อยสามารถสร้างบ้านได้เร็วและมีคุณภาพขึ้น”จากคำถามดังกล่าว CEMEX ได้พัฒนาบริการที่รวมองค์ประกอบอย่างน้อย 4 ด้านไว้ด้วยกัน ได้แก่ (1) สินเชื่อหรือแผนชำระเงินรายย่อย (2) วัสดุก่อสร้าง (3) การให้คำปรึกษาด้านสถาปัตยกรรมและเทคนิค และ (4) ระบบจัดเก็บและส่งมอบวัสดุตามจังหวะการก่อสร้าง Esper และ London (2013) พบว่า Patrimonio Hoy ใช้แผนชำระเงินประมาณ 70 สัปดาห์ เพื่อให้ครัวเรือนสามารถสร้างหรือต่อเติมบ้านเป็นห้อง ๆ โดยไม่จำเป็นต้องมีเงินก้อนใหญ่ตั้งแต่ต้น

ลักษณะดังกล่าวทำให้ Patrimonio Hoy แตกต่างจากการบริจาควัสดุก่อสร้างหรือ CSR แบบสาธารณกุศล เพราะบริการถูกออกแบบให้เป็นส่วนหนึ่งของการดำเนินธุรกิจที่สามารถสร้างรายได้และขยายตัวได้ ขณะเดียวกันก็พยายามสร้างผลลัพธ์ทางสังคมด้านความมั่นคงปลอดภัย คุณภาพชีวิต สุขภาวะ และมูลค่าทรัพย์สินของครอบครัว จึงสามารถจัดเป็นธุรกิจที่ครอบคลุมคนรายได้น้อย หรือ inclusive business ซึ่งนำประชากรฐานล่างเข้าสู่ห่วงโซ่คุณค่าในฐานะผู้บริโภค ผู้ปฏิบัติงาน และหุ้นส่วนในการส่งมอบบริการ (Business Call to Action, 2015)

โครงสร้างองค์กรและการจัดการของ Patrimonio Hoy
โครงสร้างของ Patrimonio Hoy ประกอบด้วย 3 ระดับที่เชื่อมโยงกัน ได้แก่ สำนักงานใหญ่ หน่วยปฏิบัติการระดับพื้นที่ และเครือข่ายการส่งมอบบริการในชุมชน ตาม Patrimonio Hoy Business Model ภาพที่ 1

ภาพที่ 1 Patrimonio Hoy Business Model
ที่มา: Esper & London, 2013; Business Call to Action, 2015

 สำนักงานใหญ่ของ Patrimonio Hoy
สำนักงานใหญ่ทำหน้าที่ออกแบบและกำกับระบบโดยรวม ทั้งด้านผลิตภัณฑ์ทางการเงิน มาตรฐานการให้บริการ ระบบบัญชีและการติดตามการชำระเงิน การคัดเลือกวัสดุ มาตรฐานทางเทคนิค การฝึกอบรมพนักงาน และระบบข้อมูลของลูกค้า สำนักงานใหญ่ยังทำหน้าที่ประสานความสัมพันธ์กับหน่วยธุรกิจของ CEMEX ผู้จัดจำหน่ายวัสดุ และหน่วยปฏิบัติการในพื้นที่ ในเชิงองค์กร สำนักงานใหญ่ มิได้ทำหน้าที่ให้บริการแก่ทุกครัวเรือนโดยตรง แต่ทำหน้าที่เป็นผู้จัดระบบหรือ platform orchestrator เป็นผู้กำหนดกติกา มาตรฐาน และความสัมพันธ์ระหว่างผู้มีส่วนเกี่ยวข้องหลายฝ่าย ความสามารถในการสร้างมาตรฐานส่วนกลางเช่นนี้ทำให้ CEMEX สามารถนำตัวแบบไปดำเนินงานในพื้นที่ใหม่โดยไม่จำเป็นต้องสร้างองค์กรขนาดใหญ่ขึ้นใหม่ทุกครั้ง

PH Cell ในฐานะหน่วยปฏิบัติการระดับพื้นที่
หัวใจของโครงสร้างคือ PH Cell ซึ่งเป็นสำนักงานขนาดเล็กตั้งอยู่ใกล้ชุมชนเป้าหมาย PH Cell ทำหน้าที่ผสมผสานบทบาทของสำนักงานบริการลูกค้า หน่วยสินเชื่อ ศูนย์ประสานคำสั่งซื้อวัสดุ และศูนย์ให้คำปรึกษาด้านก่อสร้างไว้ในหน่วยงานเดียวกัน แต่ละ Cell อาจประกอบด้วยผู้จัดการสำนักงาน เจ้าหน้าที่บริการลูกค้า ผู้นำฝ่ายขาย และสถาปนิกหรือที่ปรึกษาทางเทคนิค (Esper & London, 2013) ผู้จัดการสำนักงานรับผิดชอบการบริหารหน่วยงาน ตรวจสอบเอกสารสมาชิก กำกับการรับชำระเงิน และประสานกับสำนักงานใหญ่ เจ้าหน้าที่บริการลูกค้าทำหน้าที่รับชำระเงินรายสัปดาห์ บันทึกบัญชี แจ้งกำหนดส่งวัสดุ และติดตามปัญหาของสมาชิก ผู้นำฝ่ายขายรับผิดชอบการคัดเลือกและกำกับผู้ส่งเสริมโครงการในชุมชน ส่วนสถาปนิกหรือที่ปรึกษาทางเทคนิคทำหน้าที่สำรวจบ้าน รับฟังความต้องการ ออกแบบ ประมาณวัสดุ และจัดลำดับขั้นตอนการก่อสร้าง

การรวมบุคลากรหลายบทบาทไว้ใน PH Cell ช่วยลดปัญหาการแยกส่วนของบริการ กล่าวคือ ครัวเรือนไม่ต้องติดต่อสถาบันการเงิน ร้านวัสดุ สถาปนิก และบริษัทขนส่งแยกจากกัน แต่สามารถรับบริการทั้งหมดผ่านจุดประสานงานเดียว

Promoter ในฐานะตัวกลางเชิงสังคม
Promoter หรือผู้ส่งเสริมโครงการเป็นกลไกที่เชื่อมบริษัทเข้ากับครัวเรือนในชุมชน บุคคลเหล่านี้มักเป็นคนในพื้นที่ มีความสัมพันธ์กับเพื่อนบ้าน และเข้าใจเงื่อนไขทางเศรษฐกิจและวัฒนธรรมของชุมชน หน้าที่สำคัญประกอบด้วยการอธิบายโครงการ รับสมัครสมาชิก ช่วยให้สมาชิกเข้าใจกติกาการชำระเงิน ติดตามปัญหา และส่งข้อมูลจากชุมชนกลับไปยัง PH Cell (Esper & London, 2013)

ในเชิงสถาบัน Promoter ทำหน้าที่ลดความไม่สมมาตรของข้อมูลและสร้างความไว้วางใจระหว่างบริษัทขนาดใหญ่กับครัวเรือนรายได้น้อย ความสัมพันธ์ในชุมชนจึงกลายเป็นทรัพยากรที่ช่วยลดต้นทุนการเข้าถึงลูกค้าและต้นทุนการติดตามการชำระเงิน อย่างไรก็ตาม Promoter ยังคงทำงานภายใต้กรอบและเป้าหมายของบริษัท มีความแตกต่างไปจากแกนนำชุมชนหรือกรรมการสหกรณ์ที่ได้รับมอบอำนาจจากสมาชิกให้เป็นตัวแทนในการตัดสินใจ

Socio ในฐานะสมาชิกและลูกค้า
Patrimonio Hoy ใช้คำว่า socio ซึ่งแปลได้ว่า “สมาชิก” หรือ “หุ้นส่วน” เพื่อเรียกผู้เข้าร่วมโครงการ แต่ในทางกรรมสิทธิ์ บุคคลดังกล่าวยังมีสถานะเป็นลูกค้าของระบบมากกว่าจะเป็นเจ้าของกิจการ สมาชิกไม่มีหุ้นหรือสิทธิร่วมกำกับ CEMEX แม้ว่าจะมีบทบาทในการกำหนดความต้องการด้านที่อยู่อาศัยและจัดการการก่อสร้างของตนเองก็ตาม กระบวนการโดยทั่วไปเริ่มจากครัวเรือนสมัครเข้าโครงการ จากนั้นที่ปรึกษาทางเทคนิคจะสำรวจพื้นที่และจัดทำแบบก่อสร้างหรือแบบต่อเติม คำนวณปริมาณวัสดุ และกำหนดแผนการส่งมอบ สมาชิกชำระเงินเป็นงวดรายสัปดาห์ตามแผนประมาณ 70 สัปดาห์ และได้รับวัสดุเป็นช่วง ๆ ตามความก้าวหน้าของการชำระเงินและแผนงานก่อสร้าง (Esper & London, 2013)

การชำระเงินเป็นงวดช่วยเปลี่ยนค่าใช้จ่ายก้อนใหญ่ให้เป็นรายจ่ายขนาดเล็กที่ครัวเรือนสามารถจัดการได้ ขณะเดียวกัน การกำหนดราคาวัสดุล่วงหน้าและการจัดส่งเป็นช่วงช่วยลดความเสี่ยงจากราคาวัสดุที่เพิ่มขึ้น การสูญหายของวัสดุ และการนำเงินออมหรือวัสดุไปใช้เพื่อวัตถุประสงค์อื่น

ผู้จัดจำหน่ายวัสดุและช่างก่อสร้าง
PH Cell ส่งคำสั่งซื้อวัสดุไปยังผู้จัดจำหน่ายในพื้นที่ และผู้จัดจำหน่ายเป็นผู้ส่งมอบวัสดุให้แก่ครัวเรือนตามงวดที่กำหนด รูปแบบนี้ทำให้ CEMEX ไม่จำเป็นต้องสร้างร้านค้าหรือคลังสินค้าใหม่ทั้งหมด แต่สามารถใช้โครงสร้างการจัดจำหน่ายที่มีอยู่แล้ว ขณะเดียวกันผู้ค้าท้องถิ่นก็ได้รับยอดขายเพิ่มจากการเข้าสู่เครือข่ายของโครงการ

สำหรับงานก่อสร้าง สมาชิกเป็นผู้เลือกและจ่ายค่าจ้างช่างเอง โดยช่างทำงานตามแบบและรายการวัสดุที่ได้รับจากที่ปรึกษาทางเทคนิค การจัดการเช่นนี้ได้ช่วยให้มีการใช้แรงงานและช่างในท้องถิ่น แต่ทำให้คุณภาพของงานก่อสร้างยังขึ้นอยู่กับทักษะของช่าง ดังนั้น การติดตามจากที่ปรึกษา Patrimonio Hoy ที่มีความเข้มข้นและมีประสิทธิภาพ จึงเป็นบทบาททางเทคนิคและการจัดระบบการส่งมอบที่ CEMEX เล็งเห็นความสำคัญที่จะแก้ไขปัญหานี้มากกว่าจะปล่อยให้เป็นภาระของผู้รับเหมาก่อสร้างโดยตรง

กลไกการสร้างคุณค่าของ Patrimonio Hoy
คุณค่าของ Patrimonio Hoy เกิดจากการจัดความสัมพันธ์ใหม่ระหว่างองค์ประกอบที่เดิมแยกจากกัน ได้แก่ เงินออม สินเชื่อ วัสดุ การออกแบบ การขนส่ง และแรงงานก่อสร้าง นวัตกรรมสำคัญจึงไม่ได้อยู่ที่วัสดุก่อสร้างชนิดใหม่ แต่อยู่ที่สถาปัตยกรรมของระบบบริการในด้านคุณค่าทางเศรษฐกิจ CEMEX สามารถเข้าถึงตลาดผู้มีรายได้น้อย ที่เดิมซื้อวัสดุอย่างกระจัดกระจายและไม่ได้รับบริการจากระบบธุรกิจอย่างเต็มที่ ผู้จัดจำหน่ายท้องถิ่นได้รับยอดขายเพิ่มเติม ส่วนครัวเรือนได้รับวัสดุตามแผนและลดต้นทุนจากการซื้อผิดประเภทหรือใช้วัสดุเกินความจำเป็น ในด้านคุณค่าทางสังคม ครัวเรือนสามารถสร้างบ้านให้เสร็จเร็วขึ้น ได้รับคำแนะนำด้านความปลอดภัย และเพิ่มพื้นที่ใช้สอยและมูลค่าทรัพย์สินของตน Esper และ London (2013) เห็นว่า โครงการนี้ได้ทำให้ครอบครัวมีพื้นที่อยู่อาศัยที่เพียงพอ พื้นที่นอนและพื้นที่ศึกษาที่เหมาะสม ตลอดจนสภาพบ้านที่ปลอดภัย อาจเชื่อมโยงกับสุขภาพ การเรียนรู้ และความเป็นอยู่ที่ดีของเด็ก อย่างไรก็ตาม ความสัมพันธ์ระหว่างการปรับปรุงบ้านกับผลลัพธ์ด้านสุขภาพและการศึกษาจำเป็นต้องประเมินอย่างระมัดระวัง เพราะอาจได้รับอิทธิพลจากรายได้ โภชนาการ การเข้าถึงบริการสาธารณะ และสภาพแวดล้อมของชุมชนด้วย

Business Call to Action (2015) จึงให้ความสำคัญกับการพัฒนาระบบวัดผลกระทบที่ครอบคลุมมากกว่าจำนวนลูกค้า ปริมาณสินเชื่อ หรือยอดขายวัสดุ โดยตัวชี้วัดควรครอบคลุมคุณภาพ ความปลอดภัย ขนาดและการใช้งานของบ้าน มูลค่าทรัพย์สิน สุขภาพ การศึกษา การประกอบธุรกิจภายในบ้าน และการเสริมพลังของผู้หญิง การวัดผลเช่นนี้จะช่วยแยกความแตกต่างระหว่าง output หรือสิ่งที่โครงการส่งมอบ กับ outcome หรือการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในชีวิตของครัวเรือน

Patrimonio Hoy ในฐานะธุรกิจที่ครอบคลุมคนรายได้น้อยและนวัตกรรมสังคม
Patrimonio Hoy สามารถอธิบายได้ผ่านแนวคิดหลายชุด ประการแรก โครงการเป็น inclusive business เพราะนำครัวเรือนรายได้น้อยเข้าสู่ระบบตลาดในฐานะลูกค้าและผู้ร่วมส่งมอบบริการ มิได้วางคนเหล่านั้นไว้ในฐานะผู้รับการบริจาคเท่านั้น ประการที่สอง โครงการมีลักษณะของการสร้างคุณค่าร่วม หรือ creating shared value เพราะความสำเร็จทางธุรกิจของ CEMEX เชื่อมโยงกับความสามารถในการแก้ปัญหาที่อยู่อาศัยของลูกค้า (Porter & Kramer, 2011) ประการที่สาม Patrimonio Hoy เป็นนวัตกรรมสังคมเชิงกระบวนการ เพราะสร้างความสัมพันธ์ใหม่ระหว่างบริษัท ผู้จัดจำหน่าย ผู้เชี่ยวชาญ ช่าง และครัวเรือนในชุมชน นวัตกรรมไม่ได้จำกัดอยู่ที่การสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ แต่รวมถึงการเปลี่ยนวิธีจัดองค์กร วิธีส่งมอบบริการ และบทบาทของผู้เกี่ยวข้องในระบบ (Murray et al., 2010)

การเรียก Patrimonio Hoy ว่าเป็นธุรกิจเพื่อสังคมหรือการสร้างคุณค่าร่วม ไม่ควรละเลยความสัมพันธ์เชิงอำนาจที่บริษัทเป็นผู้กำหนดเงื่อนไขผลิตภัณฑ์ ราคา เกณฑ์การเข้าร่วม และมาตรฐานการดำเนินงาน ขณะที่สมาชิกไม่ได้เป็นเจ้าของหรือร่วมกำกับกิจการ ดังนั้น การมีส่วนร่วมของชุมชนใน Patrimonio Hoy จึงเป็นเพียงการมีส่วนร่วมในกระบวนการใช้บริการและส่งมอบบริการมากกว่าการมีส่วนร่วมในธรรมาภิบาลขององค์กร

ตัวแบบการจัดการที่อยู่อาศัยในภาคส่วนอื่น
กลไกที่เชื่อมการเงิน การก่อสร้าง และการมีส่วนร่วมของชุมชน มิได้จำกัดอยู่ที่ Patrimonio Hoy ยังมีปรากฏมีการพัฒนาอีกหลายรูปแบบตามประเภทขององค์กรผู้นำระบบ กล่าวคือ

ตัวแบบที่นำโดยภาคเอกชน
โดยสถาบันการเงินรายย่อยหลายแห่งพัฒนาผลิตภัณฑ์สินเชื่อเพื่อการต่อเติมบ้าน เช่น MiCasa ของ Mibanco ในประเทศเปรู โดยออกแบบวงเงิน ระยะเวลาชำระ และหลักฐานรายได้ให้เหมาะกับผู้ประกอบอาชีพนอกระบบ ตัวแบบดังกล่าวใกล้เคียงกับ Patrimonio Hoy ในด้านการเงินเพื่อการก่อสร้างแบบค่อยเป็นค่อยไป แต่โดยทั่วไปไม่ได้ผนวกระบบวัสดุ การออกแบบ และเครือข่ายผู้ส่งเสริมชุมชนอย่างครบถ้วนเท่า Patrimonio Hoy (Habitat for Humanity International, 2018) อีกกรณีหนึ่งคือ ¡Échale! a Tu Casa ในเม็กซิโก ซึ่งเชื่อมการออม สินเชื่อ ความช่วยเหลือด้านเทคนิค การผลิตวัสดุ และแรงงานของครอบครัวเข้าด้วยกัน กรณีนี้มีลักษณะของกิจการเพื่อสังคมและการร่วมผลิตมากกว่าโครงการสินเชื่อหรือจำหน่ายวัสดุเพียงอย่างเดียว

ตัวแบบที่นำโดยองค์กรภาคประชาสังคม
มี Habitat for Humanity ซึ่งเป็นองค์กรภาคประชาสังคม/องค์กรไม่แสวงหากำไรระหว่างประเทศ มีสำนักงานใหญ่ตั้งอยู่ในรัฐจอร์เจีย ประเทศสหรัฐอเมริกา เป็นองค์กรที่สนับสนุนการเงินเพื่อที่อยู่อาศัยรายย่อยผ่านความร่วมมือกับธนาคาร สถาบันไมโครไฟแนนซ์ และองค์กรท้องถิ่น โดยผนวกสินเชื่อเข้ากับบริการให้คำปรึกษาด้านการก่อสร้าง หลักการสำคัญคือ การสร้างบ้านแบบค่อยเป็นค่อยไปต้องการทั้งแหล่งเงินที่ยืดหยุ่นและความรู้ทางเทคนิค มิฉะนั้นสินเชื่ออาจไม่สามารถเปลี่ยนเป็นบ้านที่ปลอดภัยและมีคุณภาพได้ (Habitat for Humanity International, 2014, 2018)

หรือ Orangi Pilot Project ในประเทศปากีสถานเป็นอีกกรณีหนึ่งที่องค์กรภาคประชาสังคมมิได้สร้างระบบสุขาภิบาลแทนชุมชน แต่พัฒนาแบบทางเทคนิค ลดต้นทุน ให้คำแนะนำ และสนับสนุนให้ครัวเรือนร่วมกันสร้างระบบท่อระบายน้ำระดับซอย ส่วนรัฐรับผิดชอบโครงสร้างพื้นฐานหลัก ตัวแบบนี้แสดงให้เห็นบทบาทขององค์กรภาคประชาสังคมในฐานะผู้พัฒนาความรู้และความสามารถ มากกว่าผู้รับเหมาก่อสร้างหรือผู้บริจาค (Hasan, 2006)

ตัวแบบที่นำโดยองค์กรชุมชน
โดยเครือข่าย Slum Dwellers International (SDI) ใช้กลุ่มออมทรัพย์ของคนจนเมือง การสำรวจข้อมูลโดยชุมชน การทำแผนที่ และการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างชุมชนเป็นฐานในการเจรจากับรัฐและเจ้าของที่ดิน ในระบบนี้ SDI ซึ่งเป็น Community-Based Organizations: CBOs มิได้เป็นเพียงช่องทางรับบริการ แต่เป็นผู้ผลิตข้อมูล ระดมทุน ตัดสินใจ และต่อรองเชิงนโยบาย (Mitlin, 2008) เป็นโครงการที่ SDI ใช้ดำเนินงานในประเทศในประเทศต่าง ๆ เช่น อินเดีย แอฟริกาใต้ นาบิเมีย ซิมบับเว เคนยา มาลาวี ยูกันดา แซมเบีย กานา แทนซาเนีย และฟิลิปปินส์ อนึ่ง ตัวแบบที่นำโดย CBOs แตกต่างจาก Patrimonio Hoy ตรงที่ทุนทางสังคมและเครือข่ายชุมชนไม่ได้ถูกใช้เพียงเพื่อลดต้นทุนการเข้าถึงลูกค้า แต่ถูกใช้เพื่อเพิ่มอำนาจต่อรองและเปลี่ยนความสัมพันธ์ระหว่างคนจนเมืองกับรัฐ

ตัวแบบที่รัฐสนับสนุนและชุมชนดำเนินการ
โครงการ Community Mortgage Program ของฟิลิปปินส์ให้สินเชื่อแก่สมาคมชุมชนเพื่อซื้อหรือพัฒนาที่ดินที่สมาชิกตั้งถิ่นฐานอยู่ ส่วนโครงการ Minha Casa Minha Vida–Entidades ของบราซิลเปิดโอกาสให้สหกรณ์และองค์กรภาคประชาชนบริหารโครงการที่อยู่อาศัยโดยใช้เงินสนับสนุนของรัฐ ตัวแบบเหล่านี้มีความใกล้เคียงกับบ้านมั่นคงมากกว่า Patrimonio Hoy เพราะหน่วยรับทุนหรือสินเชื่อเป็นองค์กรรวมหมู่ และประเด็นกรรมสิทธิ์หรือสิทธิในที่ดินเป็นองค์ประกอบสำคัญของโครงการ

บ้านมั่นคงในฐานะการพัฒนาที่อยู่อาศัยที่ขับเคลื่อนโดยชุมชน
สำหรับโครงการบ้านมั่นคงเริ่มดำเนินการในปี 2546 โดยรัฐบาลไทยมอบหมายให้ สถาบันพัฒนาองค์กรชุมชน (พอช.) เป็นหน่วยงานหลัก มีแนวคิดสำคัญคือการเปลี่ยนบทบาทรัฐจากผู้สร้างบ้านสำเร็จรูปและคัดเลือกประชาชนเข้าพัก มาเป็นผู้จัดสรรทรัพยากร เงินอุดหนุน และสินเชื่อให้ชุมชนออกแบบและดำเนินการแก้ปัญหาด้วยตนเอง (Boonyabancha, 2005) กระบวนการบ้านมั่นคงเริ่มจากการสร้างกลุ่มออมทรัพย์และองค์กรชุมชน การสำรวจครัวเรือนและปัญหาที่อยู่อาศัย การจัดทำแผนในระดับชุมชนหรือระดับเมือง การเจรจาเรื่องที่ดิน การเลือกวิธีพัฒนา การออกแบบบ้านและผังชุมชน และการบริหารงบประมาณและการก่อสร้าง องค์กรชุมชนหรือสหกรณ์เป็นผู้รับสินเชื่อรวมจาก พอช. แล้วจัดสรรภาระการชำระให้สมาชิกตามข้อตกลงของชุมชน (Boonyabancha, 2005, 2009)

การพัฒนาอาจอยู่ในรูปการปรับปรุงในที่ดินเดิม การจัดผังชุมชนใหม่ การแบ่งปันที่ดิน การเช่าที่ดินระยะยาว การซื้อที่ดินร่วมกัน หรือการย้ายไปยังพื้นที่ใหม่ที่อยู่ไม่ไกลจากแหล่งงาน ทางเลือกจึงไม่ได้ถูกกำหนดเป็นแบบบ้านมาตรฐานจากส่วนกลาง แต่เกิดจากเงื่อนไขของที่ดิน ความสามารถในการจ่าย และการเจรจาของแต่ละชุมชน (Community Organizations Development Institute, n.d.) บ้านมั่นคงจึงมิใช่เพียงโครงการสินเชื่อที่อยู่อาศัย แต่เป็นกระบวนการพัฒนาองค์กร การสร้างระบบการเงินร่วม การแก้ปัญหาสิทธิในที่ดิน และการสร้างความร่วมมือระหว่างชุมชน ท้องถิ่น หน่วยงานรัฐ มหาวิทยาลัย วิชาชีพ และองค์กรพัฒนาเอกชน

การเปรียบเทียบ Patrimonio Hoy กับบ้านมั่นคง
Patrimonio Hoy และบ้านมั่นคง มีฐานคิดร่วมกันในประเด็นสำคัญหลายประการ ทั้งสองกรณีไม่มองครัวเรือนรายได้น้อยเป็นผู้รับความช่วยเหลือที่ไม่มีความสามารถ แต่ยอมรับว่าคนกลุ่มนี้สามารถออม ชำระคืน ตัดสินใจ และร่วมสร้างที่อยู่อาศัยได้ หากระบบบริการได้รับการออกแบบให้เหมาะสม ทั้งสองโครงการยังสนับสนุนการก่อสร้างแบบค่อยเป็นค่อยไป เชื่อมการเงินกับความช่วยเหลือทางเทคนิค รวมความต้องการเพื่อประหยัดต้นทุน และใช้บุคคลหรือองค์กรในพื้นที่เป็นกลไกประสานงาน อย่างไรก็ตาม ความเหมือนดังกล่าวไม่ควรบดบังความแตกต่างเชิงโครงสร้างระหว่างสองตัวแบบ

ความแตกต่างพื้นฐานคือ Patrimonio Hoy มุ่งแก้ “ความล้มเหลวของตลาด” โดยทำให้ผลิตภัณฑ์และบริการทางธุรกิจเข้าถึงครัวเรือนรายได้น้อย ส่วนบ้านมั่นคง มุ่งแก้ทั้งความล้มเหลวของตลาดและข้อจำกัดด้านสิทธิ อำนาจ และสถาบัน โดยเฉพาะความมั่นคงในที่ดินและการมีส่วนร่วมของคนจนเมืองในการกำหนดอนาคตของตนเอง กล่าวอีกนัยหนึ่ง Patrimonio Hoy เป็นธุรกิจที่ฝังตัวอยู่ในชุมชน หรือ community-embedded business เพราะใช้บุคลากร ความสัมพันธ์ และความไว้วางใจในชุมชนสนับสนุนการส่งมอบบริการ ขณะที่บ้านมั่นคงเป็นการพัฒนาที่กำกับโดยชุมชน หรือ community-governed development เพราะองค์กรชุมชนมีอำนาจต่อรอง จัดการเงิน เลือกที่ดิน และกำหนดรูปแบบการพัฒนา

จุดแข็งและข้อจำกัดของแต่ละตัวแบบ

จุดแข็งของ Patrimonio Hoy คือความสามารถในการบูรณาการบริการหลายด้าน ความเชี่ยวชาญในห่วงโซ่อุปทานวัสดุก่อสร้าง การกำหนดมาตรฐาน และการทำซ้ำตัวแบบในพื้นที่ต่าง ๆ ฐานรายได้จากธุรกิจช่วยให้โครงการไม่ต้องพึ่งเงินบริจาคทั้งหมด และเปิดโอกาสให้ขยายบริการได้หากหน่วยปฏิบัติการมีจำนวนลูกค้ามากพอ อย่างไรก็ตาม ครัวเรือนที่ยากจนที่สุดอาจไม่มีรายได้เพียงพอสำหรับการชำระเงินสม่ำเสมอ Patrimonio Hoy ยังไม่ได้แก้ปัญหาสิทธิในที่ดินหรือการถูกไล่รื้อโดยตรง และสมาชิกไม่ได้มีอำนาจร่วมกำกับกิจการ นอกจากนี้ ความสำเร็จด้านจำนวนลูกค้าและยอดสินเชื่อไม่จำเป็นต้องเท่ากับผลลัพธ์ด้านสุขภาพ การศึกษา หรือการลดความยากจน หากไม่มีการประเมินผลกระทบอย่างเป็นระบบ (Business Call to Action, 2015)

จุดแข็งของบ้านมั่นคงคือการสร้างความมั่นคงในที่ดิน การเพิ่มอำนาจการตัดสินใจของชุมชน และการเชื่อมการพัฒนาบ้านเข้ากับสาธารณูปโภค สวัสดิการ และการพัฒนาเมือง องค์กรชุมชนที่เกิดขึ้นจากโครงการสามารถทำหน้าที่ต่อเนื่องในด้านการเงิน สวัสดิการ อาชีพ และการดูแลสมาชิกได้ ข้อจำกัดคือกระบวนการรวมกลุ่มและการตัดสินใจร่วมต้องใช้เวลา ความสามารถในการบริหารจัดการแตกต่างกันระหว่างชุมชน และการรับสินเชื่อรวมหมู่สร้างความเสี่ยงร่วม หากระบบบัญชี การตรวจสอบ และการจัดการความขัดแย้งไม่เข้มแข็ง นอกจากนี้ โครงการยังต้องพึ่งพาความร่วมมือจากเจ้าของที่ดิน ท้องถิ่น หน่วยงานสาธารณูปโภค และระบบงบประมาณของรัฐ

ข้อเสนอการพัฒนาตัวแบบผสมสำหรับประเทศไทย

การเปรียบเทียบมิได้มีจุดมุ่งหมายเพื่อระบุว่าตัวแบบใดดีกว่าโดยสมบูรณ์ แต่เพื่อค้นหาองค์ประกอบที่สามารถนำมาประกอบใหม่ Patrimonio Hoy มีความเข้มแข็งด้านการจัดการห่วงโซ่อุปทาน มาตรฐานทางเทคนิค การประกันราคา การแบ่งส่งวัสดุ และระบบบริการระดับพื้นที่ ส่วนบ้านมั่นคงมีความเข้มแข็งด้านการออมรวมหมู่ การจัดการที่ดิน ธรรมาภิบาล และความเป็นเจ้าของโดยชุมชน

ตัวแบบผสมที่เหมาะสมอาจกำหนดให้องค์กรชุมชนหรือสหกรณ์ยังคงเป็นเจ้าของโครงการและมีอำนาจตัดสินใจ ขณะที่ พอช.ทำหน้าที่สนับสนุนสินเชื่อระยะยาว เงินอุดหนุน และการเจรจาที่ดิน ภาคเอกชนสามารถเข้าร่วมผ่านสัญญาจัดซื้อวัสดุแบบรวมหมู่ การประกันราคา และการส่งมอบตามงวด ส่วนมหาวิทยาลัย องค์กรวิชาชีพ และองค์กรภาคประชาสังคมสามารถจัดตั้งหน่วยบริการทางเทคนิคระดับพื้นที่ ทำหน้าที่คล้าย PH Cell แต่กำกับโดยภาคีหลายฝ่าย ไม่ใช่บริษัทเพียงฝ่ายเดียว

นอกจากนี้ ควรพัฒนาระบบรับรองและยกระดับทักษะช่างชุมชน ระบบข้อมูลต้นทุนและราคาวัสดุที่โปร่งใส ตลอดจนระบบติดตามผลที่ครอบคลุมทั้งการชำระคืน คุณภาพและความปลอดภัยของบ้าน สุขภาวะของครัวเรือน ความมั่นคงในที่ดิน และความเข้มแข็งขององค์กรชุมชน กลไกดังกล่าวจะช่วยผสมผสานประสิทธิภาพของธุรกิจเข้ากับความชอบธรรมและความเป็นธรรมของการกำกับโดยชุมชน

บทสรุป

Patrimonio Hoy เป็นนวัตกรรมการจัดการที่อยู่อาศัยซึ่งเกิดจากการมองปัญหาของครัวเรือนรายได้น้อยในฐานะความล้มเหลวของระบบบริการมากกว่าจะมองว่าคนจนไม่มีความสามารถทางเศรษฐกิจโดยสิ้นเชิง โครงการผนวกสินเชื่อ วัสดุก่อสร้าง คำปรึกษาทางเทคนิค การขนส่ง และตัวกลางในชุมชนให้เป็นบริการเดียวกัน โดยใช้ PH Cell เป็นหน่วยประสานระดับพื้นที่ ความสำเร็จสำคัญจึงอยู่ที่นวัตกรรมของแบบจำลองธุรกิจและการจัดห่วงโซ่คุณค่า มิใช่เพียงการขายวัสดุในราคาถูก เมื่อเปรียบเทียบกับบ้านมั่นคง พบว่าทั้งสองโครงการยอมรับศักยภาพของครัวเรือนรายได้น้อยและสนับสนุนการสร้างบ้านแบบค่อยเป็นค่อยไป แต่มีตรรกะการจัดการแตกต่างกัน Patrimonio Hoy ใช้ชุมชนเป็นฐานในการเข้าถึงลูกค้าและส่งมอบบริการ ส่วนบ้านมั่นคงให้องค์กรชุมชนเป็นเจ้าของและกำกับกระบวนการพัฒนา Patrimonio Hoy จึงโดดเด่นด้านการขยายผลเชิงธุรกิจ ขณะที่บ้านมั่นคงโดดเด่นด้านธรรมาภิบาล ความมั่นคงในที่ดิน และการเปลี่ยนความสัมพันธ์เชิงอำนาจ

ในเชิงนโยบาย ตัวเลือกที่เหมาะสมอาจไม่ใช่การเลือกระหว่างรัฐกับตลาด แต่เป็นการออกแบบสถาบันที่ทำให้รัฐ เอกชน องค์กรภาคประชาสังคม และองค์กรชุมชนทำงานร่วมกัน โดยให้องค์กรชุมชนมีอำนาจกำกับ ภาครัฐจัดหาเงินทุนและหลักประกันเชิงสถาบัน ภาคเอกชนสนับสนุนประสิทธิภาพของห่วงโซ่อุปทาน และภาควิชาชีพรับรองคุณภาพและความปลอดภัย แนวทางเช่นนี้จะทำให้การพัฒนาที่อยู่อาศัยเป็นทั้งการสร้างทรัพย์สินของครัวเรือน การสร้างความเข้มแข็งขององค์กรชุมชน และการเปลี่ยนแปลงระบบเมืองที่ครอบคลุมคนทุกกลุ่ม

เรียบเรียงโดย
ผศ. ดร.สุนทร คุณชัยมัง
อาจารย์ประจำวิทยาลัยผู้นำและนวัตกรรมสังคม มหาวิทยาลัยรังสิต

เอกสารอ้างอิง

Boonyabancha, S. (2005). Baan Mankong: Going to scale with “slum” and squatter upgrading

in Thailand. Environment and Urbanization, 17(1), 21–46. https://doi.org/10.1177/095624780501700104

Boonyabancha, S. (2009). Land for housing the poor—By the poor: Experiences from the

Baan Mankong nationwide slum upgrading programme in Thailand. Environment and Urbanization, 21(2), 309–329. https://doi.org/10.1177/0956247809342180

Business Call to Action. (2015). CEMEX Patrimonio Hoy: Providing integral housing solutions

for low-income families. https://www.endeva.org/wp-content/uploads/2015/08/bcta_casestudies_cemex_ph_final.pdf

Community Organizations Development Institute. (n.d.). Baan Mankong urban. Retrieved

August 25, 2026, from https://en.codi.or.th/baan-mankong-urban/

Esper, H., & London, T. (2013). Improved housing and its impact on children: An exploration

of CEMEX’s Patrimonio Hoy (Impact Case Study No. 1). William Davidson Institute and Bernard van Leer Foundation.

https://wdi.umich.edu/insights/improved-housing-and-its-   impact-on-children-an-exploration-of-cemexs-patrimonio-hoy/

Habitat for Humanity International. (2014). Step by step: Supporting incremental building

through housing microfinance. https://www.habitat.org/media/1548/view

Habitat for Humanity International. (2018). Building the business case for housing

microfinance in Sub-Saharan Africa. Terwilliger Center for Innovation in Shelter. https://www.habitat.org/sites/default/files/documents/The-Business-Case-for-Housing-Microfinance-SSA.pdf

Hasan, A. (2006). Orangi Pilot Project: The expansion of work beyond Orangi and the mapping

of informal settlements and infrastructure. Environment and Urbanization, 18(2), 451–480. https://doi.org/10.1177/0956247806069626

Mitlin, D. (2008). With and beyond the state—Co-production as a route to political influence,

power and transformation for grassroots organizations. Environment and Urbanization, 20(2), 339–360. https://doi.org/10.1177/0956247808096117

Moreno, I. (2011). Patrimonio Hoy: Bringing a successful housing solution to scale. Inter-

American Development Bank. https://publications.iadb.org/en/patrimonio-hoy-bringing-successful-housing-solution-scale

Murray, R., Caulier-Grice, J., & Mulgan, G. (2010). The open book of social innovation. The

Young Foundation and NESTA. https://youngfoundation.org/wp-content/uploads/2012/10/The-Open-Book-of-Social-Innovationg.pdf

Porter, M. E., & Kramer, M. R. (2011). Creating shared value: How to reinvent capitalism—and

unleash a wave of innovation and growth. Harvard Business Review, 89(1/2), 62–77.